Cart is empty 
За решенията, които са правилни за организацията и въпреки това болят човека, който трябва да ги вземе.
В началото на тази седмица се разделих с четвърти човек от екипа на Фондация „Право и Интернет“ за период от четири месеца.
Не го пиша с гордост. Не го пиша и като статистика за успешно „оптимизиране на екипа“. Пиша го, защото понякога управлението прилича по-малко на лидерските книги и повече на хирургия.
Знаеш защо трябва да направиш разреза. Имаш аргументите. Имаш диагнозата. Вероятно си отлагал, опитвал, давал време и възможности. И въпреки това ръката ти не става по-лека.
Бизнесът се променя. Изискванията на Европейската комисия също. AI променя работния потенциал буквално с часове, а хората са си хора – едни catch up-ват, други не; едни се раздават и учат всеки ден, други се оставят на някакво свое течение. Управлението на различните поколения добавя още един пласт към тази сложност, но той заслужава отделен разговор.
И това не е просто моето усещане от последните месеци.
Според Future of Jobs Report 2025 на World Economic Forum близо 40% от уменията, необходими на работното място, се очаква да се променят до 2030 г. А 63% от работодателите вече определят дефицита на умения като основна бариера пред трансформацията на бизнеса.
Microsoft описва още по-радикална картина. В Work Trend Index 2025, базиран на данни от 31 000 души в 31 държави, 82% от лидерите казват, че моментът е повратен за преосмисляне на ключови аспекти от стратегията и операциите. Също толкова – 82% – очакват в следващите 12–18 месеца да използват AI и т.нар. digital labor, за да увеличават капацитета на организациите си.
Тоест не се променя само технологията, с която работим. Променя се самото разбиране за това колко работа може да бъде свършена от един човек, какви умения оправдават една позиция и как изглежда високото представяне.
Това поставя ръководителите в една от най-неприятните позиции: организацията се движи с една скорост, технологиите – с друга, а отделните хора – всеки със своята.
Много е тежко обаче, когато в малък и като цяло сплотен екип трябва не само да вземеш решението за раздялата, но и да го приложиш.
Гадно е до степен на гадене.
Емоционално е, колкото и да подготвям себе си с логика, статистика и гласа на разума.
Тъжно е, защото след раздяла с поредния служител цялата групова динамика се променя. Задъхващо е, защото честите раздели водят до чести промени в атмосферата, нагласата и настроенията.
А малкият екип няма лукса на анонимността.
В организация с десетки хиляди служители едно напускане може да бъде процент, процедура, exit interview и затворен HR ticket. В малък, почти бутиков екип остава празен стол. Остават навици. Приятелства. Недовършени разговори. Някой поема нечии задачи. Някой се пита какво следва. Друг мълчи повече от обичайното.
И ръководителят също е част от тази система.
Понякога ми се струва, че точно това се пропуска в разговорите за leadership. Говорим много за трудните решения и твърде малко за емоционалната цена на човека, който ги взема.
Данните на Gallup за България добавят още един неприятен контекст: през 2025 г. едва 18% от служителите у нас са определени като ангажирани с работата си. 67% са неангажирани, а други 15% – активно неангажирани. Това не означава, че при всяко разминаване решението е раздяла. Напротив. Зад числата стоят различни причини, различни хора и различна отговорност и на работодателя.
Но означава, че проблемът с ангажираността, адаптацията и представянето е много по-голям от отделния случай.
И тук идва организационната хирургия.
Понякога да запазиш един човек на всяка цена означава да натовариш останалите. Да толерираш системно неизпълнение означава някой друг системно да компенсира. Да отлагаш трудното решение от човечност може в определен момент да се превърне в нечовечност към хората, които се раздават.
Зная това.
Мога да го аргументирам.
Мога да го преподавам.
И пак ми е гадно.
Може би това всъщност е добрата новина.
Няма темплейт и няма рецепта. В големите корпорации има протокол за почти всичко. Но в малка, почти бутикова организация такъв няма. И вероятно не искам да има протокол, който да превърне раздялата с човек в механична административна процедура.
Тази седмица не ми се пише обичайният оптимистичен лидерски финал. Не ми се казва, че всяка промяна е възможност, че всяка затворена врата отваря друга и че утре непременно ще бъде прекрасно.
Понякога едно правилно решение просто боли.
Добре, че сме заети със срокове и много работа.
Добре, че не съм се превърнала в безчувствен дебелокож човек.
Добре, че зная, че живеем в ултрадинамични времена и че единственото сигурно е промяната.
И може би добре, че след толкова години управление все още не умея да уволнявам хора с лекота.
Не съм сигурна, че някога искам да се науча.