Posts in category: Academic

Статията на Доц. д-р Даниела Илиева е публикувана в списание:
 „Предучилищно & училищно образование: управление – възпитание – обучение“ , в рубрика „Модерният учител е в час“. Рубриката има за цел да представи модерни, различни и иновативни подходи за общуване, модели за познание за човешките отношения и развитие, бързи и ефективни техники за преодоляване на поколенчески и други различия.

Бих искала да започна тази статия с едно изяснително встъпление.

От ранна детска възраст имах щастието в живота ми да присъстват ценни ментори, или хора, някои от които още тогава – като например треньорът ми по тенис на корт, а други по-късно, припознах като мои ментори. Хора, допринесли за и подпомогнали пътешествието ми до тук и днес.

От 2014 г. до 2016 г.година, активно изследвах темата за менторството. Преминавайки всички нива на обучение в Невро-лингвистично програмиране и Коучинг (практик, мастър, трейнър), развих изключителен интерес и към менторството като една от най-полезните форми на комуникация, подпомагаща усъвършенстването и растежа на личността. Изследванията ми резултираха в монографичен труд – книга, която се превърна в основен труд за доцентурата ми – “Mentoring. Process, Guidelines and Programs”. Много исках да открия по какъв начин менторството може да се превърне в широкодостъпен инструмент, как да се популяризира процеса и хората да разберат много повече за ползите от този вид образователно общуване. Чрез Фондация „Право и Интернет“, която управлявам, успешно създадохме няколко международни проекта, свързани с менторство. Искрено и безрезервно вярвам в ползите от менторството. До днес имам ментори в различни области и периоди от живота ми; самата аз съм ментор на много хора, сред които и мои настоящи и завършили студенти.

Изводът, който бих искала да направя още в началото на база всичко описано по-горе е, че менторството е един много интимен (без да се има предвид физическа интимност) и изключително личен процес, който изисква нещо много просто – харесване. Убедих се, че е много трудно „харесването“, необходимо за менторски процес, да бъде облечено в програма, в задължение, в правило или в практически наръчник със стъпки, които да се следват. В заключението на тази статия ще бъде описано по-подробно защо, но нека първо представим същината на менторството.

Менторството е едновременно древнo и модернo. Въпреки че думата „ментор“ прави първата си поява на английски език през 1750 г., в работните „Писма до сина ми, 8 март“[1], на Честере, концепцията е известна от много по-рано, когато древногръцкия писател Омир нарича “ментор“ старейшина от Итака, който е бил съветник на Атина, гръцката богиня на мъдростта.[2] В Омировата „Одисея“, написана около 700 г. пр.н.е. героят Ментор е бил приятел на Одисей. Според Даппен и Изернхаген[3], когато Одисей отишъл да се бие в Троянската война, той се доверява на Ментор да се грижи за сина му Телемах и да го защитава, докато той израства и се развива към мъжеството.[4]

Проучване на успешни личности в хода на световната история разкрива, че повечето такива хора са имали наставници, които са се грижели за техния растеж и развитие. Александър Велики е имал Аристотел, крал Артур от Англия се е нуждаел от Мерлин,  поетът Томас Скот Елиът е имал Езра Паунд, Мартин Лутър Кинг е имал д-р Бенджамин Илия Мейс, Бетовен и Моцарт са имали Хайдн. Списъкът е безкраен, а формата на тази концепция винаги е била практикувана в манастири от древни времена.[5]

От 1980 наставничеството (другата дума, описваща менторството) се превръща във важна част от развитието на управлението в организациите. Менторски програми стават популярни и добре познати в компании като Xerox, General Electric, Kodak, Intel и Avon.

Към днешна дата, менторството е признато като изключително ефективен инструмент за развитие и се използва широко в образователни и държавни институции, университети, бизнес корпорации, или като свързващ мост между тях. Менторските програми стават все по-популярни и се появява тенденция за използване на менторството като модерен инструмент за комуникация.

Концепцията за идеалния ментор е за опитен, мъдър, обективен, с правомощието да влияе на събития, който помага за развитието на хората и подпомага умението им да управляват собственото си обучение, за да увеличат потенциала си, да продължат да развиват умения си, да подобряват своите резултати и да се превърнат в лицето, което искат да бъдат. Това е в контраст с по-ранното понятие за ръководене на лица към високи постижения спрямо предубедени обществени норми.[6] В подкрепа на съвременното възприемане на менторството, днес около 70% компаниите от списъка на Fortune 500 предлагат вътрешно-организационни програми за менторство.

В основата на менторството е психо-социална и кариерна подкрепа, която менторите осигуряват. Въпреки това, е трудно да се измерят ефектите от ключови менторски компетенции като самоосъзнаване, убеждения и поведение, задаване на въпроси, умение за слушане, самоуправление, не само за менторстваните, но и за менторите.[7] За разлика от коучинга например, менторството може да има по-скоро индиректни, значими и дългосрочни ползи, отколкото директно измерими и кратксрочни резултати[8] Изследователите на темата често си задават въпроса дали съществува генерален оценъчен метод, който да оценява значението на менторството, най-вече заради различните цели на менторството и поради факта, че се оценява човешки ресурс в контекста на поверителните менторски отношения.[9]

По-конкретно, менторството подпомага подрастващите да изградят самочувствието си, да станат по-устойчиви и по-добри в решаването на личности проблеми.[10] Други предимства включват способността на младите хора да култивират доверени отношения с по-възрастни, да се научат как да моделират подходящо поведение, да разработват нови умения и интереси, както и да получат възможност да бъдат вдъхновени от нови преживявания.[11]

Ползите от т.нар. младежко менторство (Youth Mentoring) са анализирани внимателно и са били обект на много изследвания, особено във връзка с подобряване на училищната дейност, както и въздействието на отношенията между възрастни и младежи, свързани с успеха в училище. Въпреки че резултатите варират в зависимост от програмата, редица констатации са посочили благоприятни резултати. Родос, Гросман, и Реш (2009)[12] отбелязват, че менторите са склонни да подобрят перспективите на учащите се, когато става въпрос за техните академични усилия, нагласи и цялостното представяне в училище. Менторството също увеличава самочувствието на младите хора, а учениците с по-високо самочувствие обичат да ходят на училище и са склонни да се представят по-добре.[13] В проучване, в което 54% от младите хора съобщават, че имат ментор, по-голямата част от тях идентифицират менторските взаимоотношения като такива, които им помагат да се развиват като цяло и да изградят положително отношение към училище.[14] Резултатите от изследването на BBBSA (Big Brothers Big Sisters of America)[15] за менторство сред младежи след 18-месечна програма, дават данни за значителни положителни различия в поведението и академичното представяне на младежите, които са имали ментор, в сравнение с контролната група.[16]

Във връзка с проблемите в училище, учените са анализирали младежи, които проявяват прекалена ленивост и тези младежи, които са в риск от отпадане от училище. След като почти 1000 юноши са били изследвани след 18-месечен период на менторство, се установява, че наред с други положителни резултати, менторстваните младежи показват значително подобрение в училищната си компетентност, както и подобрение в тяхната посещаемост на училище.[17] Наличието на наставници може да помогне редуцирането на броя на студентите, които биват изключени от училище поради отсъствия, чрез предоставяне на подкрепа и насоки, които да им помогнат да вземат правилното решение и да останат в училище, независимо от предизвикателствата или проблемите, които преживяват.

В допълнение към подобряване на училищната среда, наставничество се е доказало като ефективен начин за изграждане на различни положителни характеристики у младежите, които имат пряко въздействие и върху тяхното здраве и благополучие. При проучване на резултатите от менторството, Родос и Дюбоа (2008) установяват, че подрастващите, които участват в програми за наставничество, често се подобряват в редица области, една от които е здравето.

Льосер също изброява редица ползи, свързани с менторството на младежи, които пряко и косвено въздействат върху живота на младите хора. Неговото изследване установява, че положителни взаимоотношения между възрастни и младежки като менторството са сред водещите фактори, които помагат на младите хора да избегнат самоубийство, депресия, рисково сексуално поведение и ранна бременност. В друго проучване, наличието на ментор, увеличава вероятността младежите да се ангажират с физическа активност, както и подпомага контрола на ранната раждаемост.[18] Освен това, младите хора в менторски взаимоотношения е по-малко вероятно да се включат в актове на насилие или в злоупотреба с наркотици и алкохол.[19],[20]

В обобщение можем да кажем, че менторството може да се разбира като насочване на един човек от друг, който вече е натрупал собствен опит по даден житейски проблем, или като споделяне на опит в конкретна сфера, индустрия или в кариерното развитие. Понякога менторството се бърка с коучинга. Въпреки че някои коучове предоставят и менторство/наставничество като част от коучинг процеса – например опитни коучове стават ментори на млади коучове, обикновено коучовете не са ментори.

Тук е мястото да изясним какво е коучинг. Терминът коучинг е въведен в бизнес-мениджмънта в началото на 90-те години от английския бизнесмен и консултант сър Джон Уитмор и може да се преведе буквално като “наставлявам, подготвям, тренирам”. Но на практика понятието коучинг включва в себе си нещо по-голямо и съществено. Това учение възниква, основано на психология, мениджмънт, философия, логика и жизнен опит. Представлява процес, отправен към постигане на цели в различни области на живота. Основната задача на коучинга е, не да се научи някой на нещо, а да стимулира самообучението, така че в процеса на дейността си, човек да бъде способен сам да открие и получи необходимите знания. Същността на този подход е заключена в разкриването на спящия вътрешен потенциал и привеждане в действие на системите за мотивация на всеки отделно взет индивид.[21]

Коучингът е саморазвитие в екстремните условия на съвременния свят. И работата с клиента (коучингът работи с понятията клиент и коуч) се провежда като с цялостна личност. Преди всичко се провежда работа за мотивация, емоционално отношение към това, което клиентът прави сега, с последващо провокиране на мисленето на клиента в посока към реализацията на разкриващите се перспективи.

След като беше обсъдено какво значи и какво включва менторството и беше частично съпоставено с коучинга, на този етап е важно да се разграничат ролите, отговорностите и очакванията, които се отнасят както за ментори, така и за наставлявани. От множество изведени и систематизирани определения, може да се обобщи, че ментор е:

• Съветник и учител на едно или много лица (менторствани), сам или в екип с други ментори;
• Участник в създаването и постигането на целите и успехите на менторствания;
• Гъвкаво, адаптивно и постоянно самоусъвършенстващо се лице;
• Насърчаващ и грижовен модел за подражание.

Ролите, които един ментор приема, могат да бъдат много различни според метода на менторство, целите на менторствания, естеството на връзката им, както и много други фактори. Важно е страните в такива отношения да разбират какви роли поемат менторът и менторстваният в дадената ситуация, за да може да се оптимизират очакванията и представянето, както и резултатите.

Някои разбирания за менторство представят менторстваните като пасивни обекти, на които се вливат знания, умения и определено разбиране за света. Зерзан^[22] апелира това никога не се допуска – менторстваните и менторите трябва да са еднакво активни в менторския процес, а и те обикновено са. Те са страната от уравнението, която оформя процеса на менторство и му дава основна посока.

Менторстваният е:

• Ученик на човек с повече знания и умения от собствените му;
• Протеже на ментор/ментори, който приема критични съвети и обратна връзка, но с отворено съзнание и има желанието и силата да се бори за постигането на  положителни резултати и промени;
• Ентусиазиран и амбициозен, готов да се възприема света с отворен ум;
• Човек, който иска да напредне в образованието, кариерата или личния си живот, и е достатъчно смел, за да помоли за помощ.

Въз основата на личен опит и академични изследвания, тук бих добавила, че в реалността ролята на менторствания е всъщност решаваща. Ако той или тя не проявява проактивност, ако не търси съвети, насоки, помощ, знания и умения, процесът не би могъл да се осъществи, или ще бъде краткосрочно явление без постигане на желаните резултати. Но самата роля на учителя предполага той или тя да предразположи и да насърчи менторстваният да го потърси и припознае не само като учител, но и като ментор.

Добрият ментор е притежател на:

Позитивизъм

Проучване от 2010 година^[23] открива, че менторите, които имат позитивно отношение към менторстваните, постигат по-добри резултати с тях в сравнение с менторите с негативно такова. Позитивните ментори имат голямо въздействие над бъдещето на техните менторствани, които преди не са се обвързвали с училищна работа и, които, с негативни ментори, за сравнение, не постигат почти никакви резултати.

Толерантност

Естествено, нито менторът, нито менторстваният, намират ползи от продължителни и настойчиви провали на менторствания спрямо поставените цели. Въпреки това, както беше обсъдено по-рано, менторите не трябва да решават всички проблеми на менторстваните, а вместо това трябва да дадат възможност на менторстваните да се справят сами. Още повече, ако менторстваният се провали при решаване на проблема, менторът не трябва да се паникьосва и да предотвратява всякакви бъдещи опити – вместо това е по-продуктивно да се обсъди допуснатата грешка или провал, и да се намери урокът, който може да бъде научен от ситуацията.

Менторстваните могат да се учат от историите на минали провали на своите менторствани, но това не винаги ще ги спира да правят собствени грешки и да се учат от тях също. Менторът трябва да бъде поддържащо присъствие, когато се случва това, за да не се обезкуражава менторстваният.^[24]

Отворено съзнание

Подкрепянето на друг човек има различни предизвикателства. Заради разлики във възрастта, пола, расата, миналото и дори целите за бъдещето, които вече са обсъдени, менторите могат понякога да се затрудняват в разбирането на менторстваните. Затова да бъдеш ментор означава да останеш с отворено съзнание и да се опитваш да разбереш чуждата гледна точка, да приемеш различното минало, което е оформило различни характери и хора. За да може менторската връзка да е пълна и ефективна, менторът и менторстваният трябва да разберат, че работят с друг човек, с който могат да споделят някои гледни точки или цели, но който в крайна сметка е друг човек.^[25]

Задържането на отворено съзнание може да помогне на менторската връзка да остане непокътната и да не се разпадне заради неразбиране, но и освен това е много възможно да помогне на ментора, както и на менторствания, да разбере себе си и света по-добре.

Гъвкавост

Важно е всеки ментор да може да се постави на чуждо място, да има високи нива на емпатия, за да може да подхранва връзката по правилните начини. Да може да си представя как се чувства менторстваният, какво ще преживее през процеса, е ключов фактор в това да му/й се помогне да успеят в начинанията си.

Това умение може да се види като продължение на предишното, и помага на менторската връзка да се развива, както и на менторите да бъдат по-чувствителни и разбиращи, за да са по-продуктивни като ментори. Помага също и в личното развитие на ментора.

Активно и внимателно слушане

Както Холдън^[26] обсъжда, понякога да се слуша внимателно и активно може да означава повече за ментора от това да се бърза към съвети без да се изслушва менторствания. Освен това, понякога дори не е необходимо да се дават съвети – наличието на подкрепа и слушател може да има значим ефект върху възможността на менторствания да се чувства комфортно и самоуверено в собствените си умения.

Да си ефективен ментор^[27]

В ролята си на ментор едно лице има възможността и отговорността да погледне към себе си по-внимателно отколкото би направило обикновено, а също и по-критично.^[28] Това предоставя шанса да се подобри собствената база от знания, да се поставят под въпрос ценностите и да се придобият допълнителни гледни точки, които биха  помогнали в решението на собствени проблеми. 

Менторството е добра възможност за менторите да разгледат собственото си ниво на емоционална интелигентност и към какво са по-чувствителни самите те. Работата по постигане на чужди цели може също да бъде силен мотиватор за постоянен стремеж за лично подобрение на способностите на ментора. Добър съвет за менторите е да търсят растеж и в себе си, освен в менторстваните. Този личен растеж би играл ролята на добър пример и за менторствания, носейки ползи и на двете страни едновременно.

Като модели за подражание, добра идея е менторите да поставят и собствени цели за продължителността на планираната менторска връзка. Този фокус ще сближи ментора и менторствания докато и двете страни работят към постигането на различни нива успех, а освен това ще даде различна перспектива и на ментора към постигането на неговите цели, докато помага на менторствания.

Важно е и двете страни да са постоянни в оценките на целите си.^[29] Менторът, като по-старши във връзката, има отговорността да се увери, че между двете страни има разбиране, че целите не са статични и че трябва да бъдат оценявани и променяни при нужда.

В края на менторската връзка, когато менторстваният започне да работи самостоятелно и извън рамките на менторската връзка, е важно менторът да не се чувства обезкуражен или изоставен. ^[30] Това е всъщност шанс за ментора да почувства постижението си и значението на труда, който е вложил, а и допълнително стимулираща възможност за ментора да погледне към постигнатия прогрес и да усети гордост от своите постижения и постиженията на протежето си.

Учениците от гимназиален курс наистина са лидерите на утрешния ден. Много от тях вече имат позиция по социални въпроси, по-информирани са за политика от по-възрастните поколения и имат желание да променят света към по-добро. Като преподаватели, ние прекарваме много време с учениците и несъмнено оказваме влияние върху живота им – независимо дали е положително или отрицателно, независимо дали го осъзнаваме или не. Така че, освен да преподаваме академичните концепции, които са им необходими, за да преминат успешно изпити и тестове, бихме могли да се възползваме от времето с тях и да направим всичко възможно, за да им помогнем да израстват по много начини.

Някои ученици могат да потърсят нашето наставничество, помощ или съвет за ситуация, свързана или не с училищната дейност. Независимо от това, дали чувстваме, че се вписваме в ролята на наставник или ментор, по-долу предлагам няколко начина за въздействие върху и взаимодействие с учениците, с които общуваме:

Да бъдем добри слушатели

а бъдем добри слушатели означава наистина да чуем какво казват. Нека им позволим да водят разговора с темпото, което искат, да улесним разговора и дискусията и да изчакваме паузите. Някои „по-тихи“ ученици се нуждаят от повече време, за да съберат смелостта да говорят и понякога точно тези моменти на мълчание между коментарите, могат да бъдат полезни. Да се уверим, че, че сме ангажирани с всичките си сетива и всъщност не само слушае, а и чуваме какво ни споделят.

Да насърчаваме вместо да съветваме

Като ментори не сме там, за да насочваме всяка стъпка, която ученици предприемат – ние сме там, за да ги насърчим в тяхното пътешествие и да ги посъветваме само когато те наистина потърсят съвет. Младежите трябва да се научат да бъдат независими мислители и те трябва да бъдат уверени в собствените си идеи и решения, така че е добре да опитаме всичко възможно да не раздаваме съвети всеки път, когато говорим. Вместо това, нека ги насърчим да изследват възможните резултати от своите решения или да ги насърчим да продължат напред, когато се чувстват уверени в това, което смятат за най-добро. Не е лесно, особено, когато повечето от нас идват от път, в който съветите тип „подарен акъл“ са били считани за най-ценната форма на общуване.

Да ограничим критиката си

Ако съдим учениците за това, което ни казват, най-вероятно ще спрат да разговарят с нас. Ако критикуваме малките неща, никога няма да ни споделят големите. Цяло изкуство е да контролираме жестовете и изражението на лицето си, да поддържаме реакциите си възможно най-спокойни, когато научаваме нещо значимо. Но ние не сме техни родители, а тази възраст времето за дисциплиниране отдавна е отминало, така че нека ограничим критичната си преценка и вместо това предложим подкрепа и насърчение.

Да задаваме насочващи въпроси

Въпреки че преди всичко задачата на ментора е да слуша, има моменти, които изискват задаване на въпроси, за да научим повече за случващото се в живота на наставлявания. Добре е да избягваме задаването на общи въпроси, а вместо това да използваме повече отворени въпроси или въпроси, чиито отговори биха дали по-голяма конкретика.

Да им помогнем да си поставят цели и да мечтаят на едро

Проучванията са доказали, че поставянето на цели е невероятно ефективно, като всъщност помага на хората да постигнат това, което искат. За нашите ученици не е важно само да си поставят цели, но е жизненоважно да мислят напред за това, което се надяват да постигнат в живота. Можем да им помогнем да виждат бъдещето си и да си поставят цели в различни области на живота, включително академични, лични, емоционални и други. Да ги насърчим да бъдат реалисти по отношение на целите си, но нека също ги насърчим да мечтаят на едро.

Да бъдем (за) пример

Учениците са много наблюдателни, макар и често да подценяваме това тяхно умение.  Те наблюдават всяко наше движение в клас, по време на почивки, след училищни занимания и други. Социалните мрежи допринасят неимоверно за допълването на информационния профил. Така че ако не сме искрен пример за това, което проповядваме, много скоро ще загубим възможността за менторски отношения и уважението им.

В заключение бих искала да изразя отново мнението си, че менторството не може да бъде програмирано. Изисква се специално припозната връзка, харесване, взаимно уважение, желание за учене и смирение.

Всички тези стъпки за действие са важни, за да ни помогнат да бъдем най-добрият ментор за учениците. Някой би се запитал кому е нужно това допълнително усилие. Бих отговорила, че чрез малко време, посветено на менторство днес, ще окаже голямо влияние не само върху учениците днес, но и ще ни направи творци на едно по-добро бъдеще. А какво друго, освен ежедневно творчество, е учителската професия?

[1] Nayab, N., Tracing the Origins of Mentoring and Its Progression Through the Ages, 2011

[2] Hunter, D., Why do mentors mentor?: A study of motivations in workplace mentoring, 2007

[3] Dappen, L., and Isernhagen, J. C. (2006). Urban and nonurban schools: Examination of a statewide student mentoring program. Urban Education, 41(2), 151-168. doi:10.1177/0042085905282262

[4] Gray, A., MEASURING THE IMPACT OF A MENTORING PROGRAM: PREPARING AFRICAN AMERICAN MALES FOR SUCCESS BEYOND HIGH SCHOOL, Rowan March 2011

[5] Nayab, N., Tracing the Origins of Mentoring and Its Progression Through the Ages, 2011

[6] Nayab, N., Tracing the Origins of Mentoring and Its Progression Through the Ages, 2011

[7] European Mentoring and Coaching Council, 2007

[8] Klasen, N., Clutterbuck, D. (2007) Implementing Mentoring Schemes: A practical guide to successful programs. Oxford: Elsevier

[9] Eliahoo. R., Dilemmas in measuring the impact of subject-specific mentoring on mentees’ learners in the lifelong learning sector

[10] Lignugaris/Kraft, B., Converse, N., Evaluation of a School-based Mentoring Program for At-Risk Middle School Youth, Remedial and Special Education, January/February 2009 vol. 30 no. 133-46 2008

[11] Loeser, J., Cooperative Learning, Research Starters Education;1/1/2015, p1

[12] Jean E. Rhodes, Jean B. Grossman, and Nancy L. Resch, Agents of Change: Pathways through Which Mentoring Relationships Influence Adolescents’ Academic Adjustment

[13] Loeser, J., Cooperative Learning, Research Starters Education;1/1/2015, p1

[14] Jean Rhodes & Sarah Ryan Lowe, Youth Mentoring and Resilience: Implications for Practice, Child Care in Practice Vol. 14, No. 1, January 2008, pp. 9

[15] www.bbbs.org

[16] Jean Rhodes & Sarah Ryan Lowe, Youth Mentoring and Resilience: Implications for Practice, Child Care in Practice Vol. 14, No. 1, January 2008, pp. 9

[17] Jean Rhodes & Sarah Ryan Lowe, Youth Mentoring and Resilience: Implications for Practice, Child Care in Practice Vol. 14, No. 1, January 2008, pp. 9

[18] DuBois, D.L., & Silverthorn, N. (2005). Natural mentoring relationships and adolescent health: Evidence from a national study. American Journal of Public Health, 95, 518–524.

[19] Dappen, L., and Isernhagen, J. C. (2006). Urban and nonurban schools: Examination of a statewide student mentoring program. Urban Education, 41(2), 151-168. doi:10.1177/0042085905282262

[20] Gray, A., MEASURING THE IMPACT OF A MENTORING PROGRAM: PREPARING AFRICAN AMERICAN MALES FOR SUCCESS BEYOND HIGH SCHOOL, Rowan March 2011

[21] О‘Конър, Дж., Лейджис, А., „Коучинг с НЛП“, Колибри, София, 2012

[22] Zerzan, J., Hess, R., Schur, E., Phillips, R. and Rigotti, N. (2009) Making the Most of Mentors: A Guide for Mentees. Academic Medicine, Vol. 84, No. 1 / January 2009

[23] Karcher, M., Davidson, A., Rhodes, J. and Herrera, C. (2010) Pygmalion in the Program: The Role of Teenage Peer Mentors’ Attitudes in Shaping Their Mentees’ Outcomes. Applied Developmental Science. Oct-Dec2010, Vol. 14 Issue 4, p212-227.

[24] Terrill, M. (2004) On Finding a Teacher Darrell D. Friedman as Mentor. Journal of Jewish Communal Service, Winter2004, Vol. 80, Issue 1, pp. 25-29

[25] National Center for Women & Information Technology and Anita Borg Institute for Women in Technology  “Mentoring Basics – A Mentor’s Guide to Success”

[26] Holden, D. (2014) The lost art of Inspired Mentoring. Industrial Management, November/December 2014, pp. 11-15

[27] Department for Education and Skills of the Welsh Governmen (2015) Coaching and Mentoring information booklet. 

[28] Krause, M. (2007) The ABCs of Being a Mentor. Healthcare Executive, May/June 2007, pp. 62-64

[29] Grensing-Pophal, L. (2004) Better mentors. Credit Union Management, July 2004, pp. 20-23

[30] Centeno, A. (2002) How to enjoy your mentee’s success and learn from it. Medical Education. Dec2002, Vol. 36, Issue 12, pp.1214-1215

От 25 май тази година всички дейности, свързани с обработване и съхраняване на лични данни във всяка организация подлежат на нова регулация – GDPR. Тя установява много по-стриктни изисквания зазащита на личните данни, като една от основните промени е размерът на санкциите. Компаниите е нужно да предприемат редица мерки и то преди обявената дата, за да се подготвят за изискванията на новия режим и да приведат в съответствие с Регламента своите бизнес процеси.Основна стъпка в тази подготовка е установяване на несъответствията между текущото състояние на организацията спрямо изискванията на GDPR или извършване на т.нар. GAP анализ. Какво е GAP анализ и защо е необходим той, разказва доц. д-р Даниела Илиева, Изпълнителен директор на Фондация „Право и Интернет“ и член на Управителния съвет.

Фондация „Право и Интернет“ е българска неправителствена организация, понастоящем научно-изследователски център. В тази връзка, Фондацията е имплементирала редица международни и национални проекти, в областта на правните, технологичните, икономическите и социалните въпроси, свързани с бързото навлизане на информационните и комуникационни технологии както в публичния, така и в частния сектор, включващи правни анализи и оценка на законодателството, разработване на стратегически документи и анализ на национални политики. Един от основните подходи, използвани от екипа на Фондацията, е именно извършването на GAP анализ. В портфолиото на организацията са както държавни органи, така и частни дружества, доверили се на опита и експертизата на екипa от специалисти, за да получат предварителна оценка и насоки относно привеждането в съответствието на техните системи и процеси със съществуващи или нововъведенистандарти и нормативни изисквания.

1. Първата стъпка към привеждане всъответствие на процесите в дадена организация с нови стандарти и нормативни изисквания, е извършването на вътрешен анализ на работните процеси, известен повече като GAP анализ. Какво би следвало да включва един такъв анализ в контекста на GDPR?

GAP анализът в контекста на GDPR оценява текущото ниво на съответствие с Регламента и помага за идентифицирането и приоритизирането на ключовите области на работа в организацията. Това е един добър начин компаниите да разберат и определят високо рисковите и слабите области на своите процеси по обработване на лични данни, за да са сигурни, че спазват изискванията и не биха понесли така нашумелите огромни по размерглоби. GAP анализът представлява цялостен проект, който стартира с извършването на така наречената „инвентаризация“ на процесите по обработване на лични данни, в рамките на която се идентифицират всички дейности и процеси по обработване на лични данни и техния реален обхват – като например отношенията на компанията с персонала, с контрагенти, клиенти,извършване на дейност по видеонаблюдение и много други. Имайки предвид широкото приложение на GPDR и с оглед постигането на целите на проекта, организацията, която е обект на анализ, следва да осигури участието на всички вътрешни звена. Това би означавало участие в различните етапи на представители на висшия мениджмънт, HR и ИТ отдели, отдел продажби, маркетинг, доставки, логистика (и всички други съответни отдели).

Извършеният GAP анализ дава структуриран поглед върху основните процеси по обработване на лични данни, като отчита рисковете при обработване и включва препоръки за предприемане на конкретни мерки за привеждане или постигане на съответствие с изискванията на нормативната рамка.

2. След приключване на анализа и получаване на експертно мнение, какво се очаква от администраторите на лични данни и съответно от / обработващите лични данни да предприемат като действия?

След приключване на GAP анализа, компанията следва да предприеме мерки по привеждане в съответствие с изискванията на GDPR. С оглед спазване на изискванията за прозрачност, документиране и отчетност е необходимо ревизиране, адаптиране и изготвяне на определени вътрешни документи, така че да се обезпечи законосъобразното обработване на лични данни в структурата на съответната организация. Конкретни мерки, които администратори или обработващи лични данни следва да предприемат, са поддържането на детайлни регистри на всички основни дейности по обработване съгласно чл. 30 от Регламента, актуализиране или изготвяне на политика за защита на личните данни и/или поверителност, уреждане на отношенията администратор-администратор, администратор-обработващ чрез договори или анекси към договорите, разработване на процедури за събиране на съгласия от субектите на данни, разработване на процеси за упражняване на правата на физическите лица, и в определени случаи, назначаване на длъжностно лице по защита на данните.

3. Разкажете ни повече за фигурата на „Длъжностно лице по защита на данните“.

Длъжностното лице по защита на данните лежи в основата на новите изисквания на GDPR, и определянето му е задължително в конкретните случаи, предвидени в чл. 37 от Регламента.

Концепцията за Длъжностното лице по защита на данните не е съвсем нова, тъй като това е длъжност, съществуваща до момента в други европейски държави като Германия и припозната като полезна за организациитe, с оглед спазването на приложимите изисквания за защита на личните данни. В България и досега е съществувала правна възможност, но не и задължение за назначаване на лице по защита на личните данни.

GDPR обаче въвежда напълно нови функции на Длъжностното лице по защита на данните, което следва да изпълнява широк набор от дейности. В обхвата на длъжността влиза задачата да изпълнява ролята на „точка за контакт“ за надзорния орган, както и за физически лица по въпроси, свързани с обработването на техни лични данни и упражняването на техни права, да информира и съветва администратора за задълженията, да наблюдава текущо спазването на изискванията на Регламента, да докладва директно на ръководството на организацията.

Най-общо това е „отговорникът“ по защита на личните данни, който помага на компаниите да спазват основните изисквания за отчетност, прозрачност и документиране.

4. Регламентът посочва два варианта за определянето му – член на персонала или външна аутсорсинг услуга? Какви фактори трябва да се взимат предвид при взимането на решение за определянето му?

При назначаването му като член на персонала, на първо място, компаниите трябва да имат предвид, че Длъжностното лице по защита на данните е една независима фигура. В тази връзка, за да се осигури неговата независимост както и директно сътрудничество с ръководството на компанията, следва то да бъде назначено на висока йерархична позиция. Особено важен аспект е да се следи за възникването на конфликт на интереси, в случаите на съвместяване на длъжности. Служителят по Човешки ресурси, ИТ служител, вътрешния юрисконсулт или служители на ръководно ниво, директно въвлечени в обработването на лични данни и определящи целите и средствата на обработването, не могат да изпълняват тази длъжност. В повечето случаи в компанията почти няма длъжност, която да не влиза в този обхват. При наемане наслужител, организацията, обаче, следва да осигури и достатъчна степен на натовареност на лицето както и неговата взаимозаменяемост, в случаите на негово отсъствие.

При подбора на длъжностно лице, следва да се вземат предвид не само неговите професионални умения в областта на защита на личните данни, но и неговите познания в индустрията и комуникативните му качества, които ще му помагатефективно да си сътрудничи с надзорния орган, със субектите на данни и с ръководството на компанията.

В случаите на аутсорсинг на дейността на външен изпълнител, организацията възлага задълженията на Длъжностно лице по защита на лични данни на подготвен екип от експерти, които да изпълняват тази роля. Тази организация се ангажира на база договор за услуги да предоставя качествена услуга, като поема задължениеза конфиденциалност и осигурява поемането на такива задължения и от всички участници в екипа й. По този начинсе гарантира в по-голяма степен независимост на длъжностното лице, с което намалява и рискът от възникване на конфликт на интереси. Конфликт на интереси в тези случаи би възникнал, ако длъжностното лице бъде поканено да представлява компанията в съдилища по дела, свързани със защитата на личните данни.

5. При евентуално нарушение и налагане на глоба на дадена организация, до каква степен „Длъжностното лице по защита на данните“ носи отговорност?

Първо нека споменем, че администраторът или обработващият носи отговорност за спазване на изискванията на Регламента. Длъжностното лице е това, което чрез своя независим експертен съвет помага на организацията надлежно да прилага тези изисквания и да поддържа едно постоянно високо ниво на защита на личните данни. За да се избегнат подобни ситуации, би било полезно длъжностното лице да бъде в голяма степен въвлечено и ангажирано с голяма част от въпросите по обработване и защита на личните данни, така че своевременно да съветва и информира за потенциални рискове. Длъжностното лице, обаче, не взима и не трябва да взима самите решения, свързани с обработването на данните. То дава независими съвети и насоки, с които администраторът или обработващият могат да се съобразят или не по тяхна преценка.

И все пак, при възникване на ситуация, в която Длъжностното лице не изпълнява, свързаните с функцията му задължения, дейността му може да бъде преустановена или да бъде освободено от длъжност съгласно приложимото договорно или трудово право.

6. Забелязва се, че „ Длъжностно лице по защита на данните? “ се обособи като отделна, чисто нова професия. Какъв съвет бихте дали на компаниите при избора на такова лице?

В момента се очертава интензивно търсене на „Длъжностно лице по защита на данните“. Ако компаниите изпитват трудност да подберат подходящ член на персонала, то както вече споменахме, съществува и възможност за определяне на външен изпълнител. Много компании в България вече предлагат тази услуга като част от разнообразното си портфолио, а други се фокусират в аутсорсинг само на длъжностни лица по защита на данните.

Изборът остава в ръцете на организациите, но определянето на такова лице следва да е добре обмислено и отговорно решение.